‘หมอโกมาตร’ แนะ สธ.ปรับระบบ สร้างคุณค่ากำลังคนสุขภาพ ช่วยดึงบุคลากรอยู่ในระบบ

“หมอโกมาตร” แนะ สธ.ปรับระบบสร้าง “คุณค่า” บุคลากรช่วยดึงคนให้อยู่ในระบบ ชู 3 คีย์เวิร์ด “มีอำนาจในการเลือก มีการพัฒนาตนเอง และมีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่” กระตุ้นให้คนทำงานมีความสุข

นพ.โกมาตร จึงเสถียรทรัพย์

นพ.โกมาตร จึงเสถียรทรัพย์ ผู้อำนวยการสำนักวิจัยสังคมและสุขภาพ (สวสส.) เปิดเผยว่า ปัญหาการขาดแคลนกำลังคนในภาคสาธารณสุขไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการจัดการเชิงปริมาณ แต่จำเป็นต้องเข้าใจปัญหาในเชิงคุณภาพ ซึ่งจะเป็นกุญแจสำคัญในการยกระดับและพัฒนาศักยภาพกำลังคนในภาคสาธารณสุขให้ทำงานด้วยหัวใจได้อย่างทุ่มเท

นพ.โกมาตร ขยายความว่า การจัดการเชิงปริมาณในที่นี้ ไม่ได้หมายความถึงเรื่องการเงินเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการจัดการที่วัดผลการทำงานในเชิงปริมาณ โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับระหว่างทาง ยกตัวอย่างเช่น การดูแลผู้ป่วยอัมพาตให้สามารถลุกขึ้นมาเดินได้ นับเป็น 1 เคส แต่ระหว่างทางกว่าจะผลักดันให้ผู้ป่วยอัมพาตกลับมาเดินได้ ต้องใช้ทั้งกำลังใจและความพยายามของผู้ดูแลเป็นอย่างมาก เป็นต้น

นพ.โกมาตร กล่าวว่า กระทรวงสาธารณสุข จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างการบริหารบุคลากร ให้ความสำคัญในเรื่องคุณภาพ ซึ่งในหลักการ HR แล้ว การที่จะทำให้บุคลากรทำงานด้วยความทุ่มเท มี 3 ปัจจัย คือ 

1.เปิดให้มีอำนาจในการเลือก อาทิ เลือกว่าทำงานอะไร ทำงานเมื่อไหร่ หรือทำงานกับใคร ยกตัวอย่างผู้อำนวยการโรงพยาบาลเท่าที่เคยสัมผัสมา พบว่ามีเสียงสะท้อนเรื่องแผนการทำงานต่างๆ ที่กำหนดจากส่วนกลางแบบละเอียด จนไม่เปิดโอกาสให้มีทางเลือกเลย ซึ่งในทางปฏิบัติน่าจะเปิดทางให้ใช้แผนงานหรือเครื่องมือที่ส่วนกลางกำหนดมาให้ แต่ก็น่าจะเปิดให้ใช้งานเลือกอื่นในการทำงานได้ด้วย

2.มีการพัฒนาศักยภาพตัวเองอยู่ตลอด พูดง่ายๆ คือทำงานให้ตรงกับวิชาชีพ เมื่อทำแล้วรู้สึกว่าเก่งขึ้นเรื่อยๆ ขณะที่ปัญหาที่พบในปัจจุบัน จะเห็นว่ามีการเอาพยาบาลไปทำงานเอกสาร กรอกข้อมูล ซึ่งงานเหล่านี้ไม่ได้ตอบโจทย์ ไม่ทำให้รู้สึกว่ามีการพัฒนาศักยภาพหรือทำให้ตัวเองเก่งขึ้น เป็นต้น

3.มีเป้าหมายการทำงานที่ยิ่งใหญ่ ที่ผ่านมางานด้านสาธารณสุขจะรู้สึกว่าเป็นงานที่ยิ่งใหญ่ ช่วยชีวิตคน ฯลฯ แต่ปัจจุบันความรู้สึกเหล่านี้มีน้อยลงไป กลายเป็นการทำงานเพื่อให้ได้ตามเป้า เป็นงานรูทีน ซึ่งไม่ได้ทำให้รู้สึกฮึกเหิมถึงเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่

นพ.โกมาตรยกตัวอย่าง เด็กที่เล่นเกม ซึ่งไม่ได้มีรายได้จากการเล่นเกม แต่กลับเล่นกันอย่างจดจ่อตั้งใจมาก บางคนถึงกับไม่กินข้าว ไม่เข้าห้องน้ำ ถามว่าทำไมถึงทุ่มเทขนาดนั้น ก็เพราะเกมมีส่วนที่ตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อข้างต้น เช่น เด็กมีอำนาจในการเลือกว่าจะเล่นเกมอะไร ถ้าเล่นเกมแข่งรถ ก็สามารถเลือกได้ว่าจะใช้รถอะไร เมื่อเล่นแล้วมีการพัฒนาตัวเอง เมื่อผ่านด่าน 1 2 3 ก็มีการเพิ่มเลเวล ซึ่งทำให้ผู้เล่นรู้สึกภูมิใจ และข้อสุดท้าย มีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เช่น มีการยอมรับใน community ของคนที่เล่นเกมนั้นๆ ได้รับการยอมรับว่าเจ๋ง เป็นต้น

นพ.โกมาตร กล่าวอีกว่า การเพิ่มเงินเข้าไปในระบบก็เป็นส่วนที่ช่วยสร้างแรงจูงใจ แต่ไม่ใช่ปัจจัยทั้งหมด เพราะยังมีประเด็นว่าเพิ่มไปแล้วมีความเท่าเทียมกันในแต่ละวิชาชีพหรือไม่ ถ้าเพิ่มแล้วยังทำให้เกิดความรู้สึกว่าไม่เท่าเทียม ยังเหลื่อมล้ำกัน การเพิ่มค่าตอบแทนก็อาจไม่ได้ช่วยแก้ปัญหา เช่นเดียวกับกลุ่มคนที่มีความมั่นคงทางการเงินแล้ว หรือกลุ่มที่ต้องทำงานที่ใช้ทักษะ ความประณีต หรือมีความเป็นศิลปะ ค่าตอบแทนก็ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญทั้งหมดที่จะกระตุ้นให้เกิดความทุ่มเทในงาน

นอกจากนี้ ในส่วนที่เป็น non-financial ต่างๆ พบว่า ไม่มีการบริหารจัดการในเชิงการให้คุณค่าคนทำงานอย่างเป็นระบบ เช่น อาจจะมีการมอบรางวัลบ้างในโอกาสต่างๆ แต่ลักษณะนี้ไม่ได้ทำให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรเพื่อตอบแทนคุณค่าการทำงาน คนที่ได้รางวัลก็จะเป็นคนที่กระตือรือร้นอยู่แล้ว และคนที่ได้รางวัลก็มักเป็นคนเดิมๆ แต่คนส่วนใหญ่ไม่ได้เกิดความกระตือรือร้นตามไปด้วย

นพ.โกมาตร ยกตัวอย่างการศึกษาในต่างประเทศ มีการทดลองให้อาสาสมัครต่อตัวต่อเลโก้ โดยให้ค่าตอบแทนที่ลดลงในชิ้นต่อๆ ไป โดยแบ่งเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มแรก เมื่อต่อเสร็จเอามาส่ง หากต้องการต่อเลโก้ชิ้นต่อไป ผู้ทำการทดลองจะรื้อเลโก้ชิ้นเดิมทิ้งแล้วให้ไปต่อมาใหม่ กับอีกกลุ่มที่ให้ไปต่อเลโก้ชิ้นต่อไป โดยไม่ได้รื้อชิ้นเดิมทิ้ง พบว่าแม้การต่อเลโก้ชิ้นต่อๆ ไปจะได้ค่าตอบแทนที่ลดลงเรื่อยๆ แต่กลุ่มที่ไม่ถูกรื้องานชิ้นเดิม สามารถต่อเลโก้ไปได้ 12 ครั้ง ขณะที่กลุ่มที่ถูกรื้องานชิ้นเดิม ต่อเลโก้ชิ้นใหม่ไปได้ 6 ชิ้นเท่านั้น

“ไม่ต้องพูดถึงเรื่องอุดมการณ์ที่ยิ่งใหญ่ว่าจะไปเปลี่ยนโลก จะไปช่วยคนอะไรเลย ขนาดต่อเลโก้ที่ไม่ได้สร้างคุณค่าอะไรเลย คนก็ยังต้องการให้มีการให้คุณค่ากับสิ่งที่ตัวเองทำ” นพ.โกมาตร กล่าว

นพ.โกมาตร ยกตัวอย่างอีกว่า ในบริษัทใหญ่ๆ เช่น กูเกิ้ล และ 3M มีการกำหนดให้พนักงานเอาเวลางาน 10-15% ไปทำอะไรก็ได้ ซึ่งก็ได้ผลลัพธ์ที่ดีกลับมา เช่นการมี Post it หรือ gmail เกิดขึ้น ก็เป็นผลจากเวลา 10% นี้ ซึ่งในประเทศไทยก็มี รพ.ด่านซ้าย จ.เลย ที่ให้เวลาเจ้าหน้าที่ไปทำงานอื่นที่ไม่ใช่งานหลัก มีเจ้าหน้าที่กายภาพบำบัดคนหนึ่งที่ชอบทำขนม ทางผู้บริหารก็ให้ไปทำขนมแจกเด็กๆ เลย ซึ่งผลที่ได้คือเจ้าหน้าที่คนนั้นมีความสุขมากและกระตือรือล้นในการทำงานอื่นๆ ตามไปด้วย

“เรื่องเวลา10% นี่อาจจะเป็นไปได้ยากกับโครงสร้างของระบบราชการ แต่สิ่งสำคัญคืองาน 10% นี้เป็นตัวตอบสนองต่ออุดมการณ์ เพื่อให้บุคลากรมีกำลังใจมีแรงฮึดไปทำงานส่วนที่เหลืออีก 90% ได้ เป็นตัวต่อลมหายใจไม่ให้ฟิวส์ขาดจนออกไปจากระบบ” นพ.โกมาตร กล่าว