P4P สอนอะไรเรา ?

จากเหตุการณ์ความวุ่นวายของกระทรวงสาธารณสุข ที่ต้องการจัดระบบการจ่ายผลตอบแทนตามผลงานให้กับแพทย์แบบ P4P  หรือ Pay for Performance  ที่นำมาซึ่งเสียงวิพากษ์วิจารณ์และความสับสนอลหม่านอย่างมากมาย หากได้ติดตามข่าวไม่ว่าจากหน้าหนังสือพิมพ์ หรือแวดวงสังคมออนไลน์ จะเห็นถึงมุมมองที่แตกต่าง และการถกเถียงที่นับวันจะดูรุนแรงมากยิ่งขึ้น

ทั้งจากผู้ที่ได้รับผลกระทบโดยตรง จากผู้สนับสนุนและผู้ที่คัดค้าน จนกลายเป็นประเด็นข่าวไม่เว้นแต่ละวัน แฟนคอลัมน์ท่านหนึ่งจึงเขียนมาถามว่า P4P สอนอะไรเราบ้าง ?

หากมองเรื่องนี้จากมุมมองของนักบริหารองค์กรคนหนึ่ง ต้องยอมรับว่าแนวความคิดเรื่อง P4P เป็นแนวคิดที่ดี และเหมาะสม อย่างยิ่งที่จะนำมาใช้ในการบริหารจัดการเพื่อให้คนที่มีผลงานดีได้รับค่าตอบแทนเหมาะสม แตกต่างจากคนที่มีผลงานปานกลางหรือไม่ค่อยดี เพื่อเป็นกำลังใจให้บุคลากรเหล่านั้นทำดียิ่ง ๆ ขึ้นไป

แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นทุกวันนี้ ไม่ใช่เป็นเพราะหลักการไม่ดี แต่กลับกลายเป็นปัญหาในการนำไปปฏิบัติ (Implementation) ต่างหาก จุดเริ่มต้นของความล้มเหลว อยู่ที่ผู้บริหารมองการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้เป็นโครงการ (Project) แทนที่จะมองเป็นกระบวนการ (Process) ซึ่งต้องมี การบูรณาการปัจจัยที่เกี่ยวข้องให้ครบถ้วน รวมทั้งต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องและยาวนาน ไม่ใช่คิดแค่วันนี้...พรุ่งนี้ ลงมือดำเนินการ

อันที่จริงการจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน (P4P) ต้องถือว่าเป็นเรื่องใหม่ สำหรับคนไทย โดยเฉพาะสำหรับบุคลากรในแวดวงข้าราชการและองค์กรขนาดเล็ก ทั้งนี้ เพราะการจ่ายผลตอบแทนที่ แตกต่าง อาจนำมาซึ่งปัญหาหลายอย่างที่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมการทำงานและความเชื่อเดิม ๆ เช่น ทำให้เกิดความแตกแยกภายในองค์กร ทำให้เกิดความไม่ยุติธรรม เพราะงานเหมือนกันแต่ได้ผลตอบแทนต่างกัน หรือทำให้ได้ผลลัพธ์แย่ลง เพราะคนเน้นแต่ตัวเลขโดยไม่สนใจคุณภาพของงาน เป็นต้น

แม้ปัญหาเรื่องนี้เดินมาไกลเกินกว่าจะย้อนเวลากลับไปได้ แต่ผมเชื่อว่าเราสามารถเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เผื่อว่าวันหลังมีโอกาสทำใหม่จะได้ไม่ผิดพลาดซ้ำเดิมอีก ดังนั้น หากต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ เราจึงต้องสื่อสารครบถ้วนในเวลาที่เหมาะสมกับกลุ่มคนที่ถูกต้อง

เพราะในความรู้สึกของคนไทยจำนวนไม่น้อย มองว่าการพยายามแยกคนออกจากกันเปรียบเสมือนการจุดชนวนนำไปสู่ความแตกแยก ซึ่งแนวคิดเรื่อง P4P ในมุมมองของหลาย ๆ คนก็เป็นการแบ่งแยกคนอย่างหนึ่ง ดังนั้น เมื่อมีการนำมาใช้จึงเกิดการต่อต้าน

ฉะนั้น การสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจก่อนการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นมาก บางครั้งเรื่องดี ๆ หลายเรื่องไม่สามารถนำมาใช้ได้เพียงเพราะขาดการสื่อสารที่ดีพอ ไม่สามารถสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้เกิดขึ้น และไม่สามารถชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ที่บุคลากรจะได้รับอย่างชัดเจน

เพราะอย่าลืมว่าสมองของคนเราถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้ระแวดระวังสิ่งที่จะเป็นภัย (Threat) กับตนเองก่อนเพื่อรักษาตัวรอด ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง คนส่วนใหญ่จึงมองเห็น ข้อเสียก่อนข้อดีเสมอ

เราจึงต้องรับฟังและส่งเสริมการมีส่วนร่วมให้มากขึ้นในระหว่างดำเนินการ เพราะการดำเนินการจะไม่สับสนวุ่นวายเลย หากผู้บริหารให้โอกาสผู้ที่จะได้รับผลกระทบมีส่วนร่วมตั้งแต่แรก และเปิดช่องทางให้มีการพูดคุย

ระหว่างทางในการปรับปรุงให้ดีขึ้น แต่ปัญหาเกิดขึ้นเพราะคนคิดมีเพียงไม่กี่คน คิดแล้วสั่งการให้ทุกคนปฏิบัติตาม จนกระทั่งเกิดแรงต้านขึ้นจึงค่อยเริ่มต้นกระบวนการรับฟัง

ดูเหมือนจะสายเกินไป เราจึงต้อง กำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจนว่า Performance คืออะไร-Pay for Performance เป็น หลักการที่ดี แต่ปัญหาส่วนใหญ่ในการนำมาใช้จริง คือ Performance วัดจากอะไร หากหมายถึงตัวเลขเพียงอย่างเดียวอาจ ก่อให้เกิดปัญหาภายในองค์กรได้

เพราะสุดท้ายจะทำให้ทุกคนวิ่งหาตัวเลขโดยไม่สนใจวิธีการ ความเป็นทีมจะจางหายไป

ดังนั้น Performance ควร Balance ด้วยตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงความสำเร็จ ทั้งในเชิงปริมาณ เช่น จำนวนคนไข้ ระยะเวลาที่ใช้ในการตรวจและเชิงคุณภาพ เช่น ทัศนคติของบุคลากร ความเต็มใจในการให้บริการ ความพึงพอใจของผู้มารักษา เป็นต้น

หลายองค์กรให้ความสำคัญกับความสำเร็จในเชิงผลงานเพียงอย่างเดียว โดยลืมไปว่าพฤติกรรมของผู้ให้บริการก็มี น้ำหนักไม่น้อยไปกว่ากัน เพียงแต่ต้องยอมรับว่าการวัดพฤติกรรมอาจทำได้ยากกว่าการวัดในเชิงปริมาณ แต่วัดยากไม่ได้แปลว่าไม่ต้องวัด

นอกจากนั้น การจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ผลตอบแทนเป็นรางวัลสำหรับผลลัพธ์ของการทำงาน เราจึงต้องมองให้ครบ ทั้งกระบวนการบริหาร ผลการปฏิบัติงาน ตั้งแต่การตั้งเป้าหมาย (Performance Planning) การติดตามผลงานระหว่างทาง (Performance Calibration) การประเมินผลปลายทาง (Performance Evaluation) แล้วจึงมาถึงการตอบแทนตามผลการทำงาน (Pay for Performance)

หากมองให้ครบถ้วน การดำเนินการจะมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น สุดท้ายการจ่ายผลตอบแทนตามผลงานโดยถ่วงน้ำหนักทั้งระดับบุคคล ทีม และองค์กร เพื่อหลีกเลี่ยงการสร้างวัฒนธรรมเอาตัวรอดโดยไม่สนใจผู้อื่น วิธีการคือกำหนดเปอร์เซ็นต์จำนวนหนึ่งเพื่อตอบแทนความ สำเร็จระดับบุคคล และกำหนดเปอร์เซ็นต์ อีกจำนวนหนึ่ง หากทีมและองค์กรประสบความสำเร็จด้วย

การทำเช่นนี้จะช่วยลดความแตกแยกลงได้ไม่น้อย

ผมขอยกย่องผู้นำที่กล้าเปลี่ยนแปลง แม้จะไม่ได้เห็นด้วย 100% กับเรื่องนี้ แต่ก็ชื่นชมคนที่ไม่กลัวจะทำอะไรใหม่ ๆ เพียงแต่เมื่อทำแล้วไม่สำเร็จก็ควรเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้นด้วย

ผิดเป็นครู

ที่มา: หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ ฉบับวันที่ 11 - 14 ก.ค. 2556