ซีอีโอ “อินทัช ” แนะเคล็ดลับ สธ.บริหารอย่างไรให้องค์กรประสบความสำเร็จ

สมประสงค์ บุญยะชัย ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินทัช โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายหัวข้อ “Core Value Implementation and Innovation” ในการประชุมเชิงปฏิบัติการสรุปการเรียนรู้การขับเคลื่อนการบริหารจัดการนโยบายของกระทรวงสาธารณสุข (Policy Management Review) เมื่อวันที่ 16 ก.พ. 2560 ที่ผ่านมา เพื่อถ่ายทอดแนวคิดการบริหารจากประสบการณ์จริง โดยมีผู้บริหารระดับสูงของกระทรวงเข้าร่วมรับฟังจำนวนมาก

โลกเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว

สมประสงค์ กล่าวว่า จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา ได้ตั้งคำถามกับตัวเองว่าการเป็นซีอีโอของบริษัทนั้น ทำงานเพื่ออะไร ในที่สุดค้นพบว่ามีเพียงสิ่งเดียว ไม่ใช่มาร์เก็ตแชร์ ไม่ใช่รายได้ ไม่ใช่กำไร แต่คือทำอย่างไรให้บริษัทอยู่รอด ตลอดช่วงเวลาที่ผ่านมา มีบริษัทจำนวนมากที่หายไป เช่น แพนแอม โกดัก แบล็กเบอร์รี่ หรือโนเกียก็น่าสนใจว่าจะเป็นอย่างไรในอนาคต  ทั้งนี้เพราะบริบทต่างๆ เปลี่ยนไป เทคโนโลยีเปลี่ยน การกำกับดูแลเปลี่ยน รัฐบาลเปลี่ยน พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน บริษัทจึงต้องมีความสามารถในการรองรับความเปลี่ยนแปลง

สมประสงค์ บุญยะชัย

สมประสงค์ ชี้ว่า ความเปลี่ยนแปลงของโลกในปัจจุบัน กำลังเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วด้วยอัตราเร่งที่มากกว่าในอดีตที่ผ่านมาเป็นอันมาก แนวโน้มในปัจจุบันมีจำนวนประชากรสูงอายุมากขึ้น การเติบโตของคน Generation ใหม่ การมีเทคโนโลยีใหม่ๆ ทั้ง ICT Technology, BIO Technology และอื่นๆ อีกมากมาย

เทคโนโลยีใหม่ๆ ก่อให้เกิดการ Destruct ในระบบเศรษฐกิจขนาดใหญ่ การผลิตและบริโภคไม่จำเป็นต้องบรรจบกันในทางกายภาพอย่างเดียว แต่สามารถผลิต กระจายสินค้าและบริโภคได้ผ่านระบบ Digital ตลอด 24 ชั่วโมง ตลอด 7 วัน เกิดแนวคิด Business Model ใหม่ๆ เช่น อูเบอร์ ไม่ได้เป็นเจ้าของรถสักคัน Facebook ไม่ได้เป็นคนผลิตคอนเทนต์ หรือ Alibaba ก็ไม่ได้เป็นเจ้าของโกดังสักแห่ง บริษัทอย่าง Google หรือ Amazon ใช้เทคโนโลยี Big Data เข้ามาวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าได้อย่างลึกซึ้ง ห้างสรรพสินค้ากลายเป็นสถานที่ที่คนไปพักผ่อน แต่การซื้อสินค้าเกิดขึ้นในลักษณะอื่นแทน ระบบการจ่ายเงินเปลี่ยน มีค่าเงินดิจิทัลเกิดขึ้น ฯลฯ

สมประสงค์ กล่าวอีกว่า จะเห็นว่าโลกเปลี่ยนไปอย่างมาก บทบาทของผู้บริหารคือ 1.คาดการณ์ได้ว่าอนาคต ภาวะแวดล้อมของธุรกิจจะเป็นอย่างไร จะมีทิศทางไปทางไหน (Vision) ในจุดนี้ คนที่จะวางวิสัยทัศน์ได้ ต้องเป็นคนที่มีความรู้และประสบการณ์

“วิสัยทัศน์กับความวิปริต ห่างกันเหมือน 23.59 น. กับ 00.01 น. คนที่ไม่มีความรู้ไม่มีประสบการณ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะมีวิสัยทัศน์ออกไป” สมประสงค์ กล่าว

2.ถ้าจะอยู่รอด องค์กรต้องมีลักษณะอย่างไรภายใต้บริบทในอนาคต (Goal) ตนบอกกับผู้บริหารตลอดว่าต้อง Know the goal ต้องชัด ห้ามคลุมเครือ ต้องกระจ่างและวัดความสำเร็จได้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน

3.สถานการณ์ ตำแหน่ง จุดยืนขององค์กรอยู่ตรงไหน หากไม่รู้ว่าอยู่จุดไหนก็จะไปข้างหน้าไม่ได้ และหากจะไปถึงจุดที่จะทำให้อยู่รอดได้ ต้องมีแผนอย่างไร (Strategy)

และ 4.ต้องเอาแผนนั้นมา Execute ให้เกิดผลลัพธ์ได้จริง

สมประสงค์ยกตัวอย่างคลาสที่เคยได้เรียนกับมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ในชั้นเรียนได้นำ Business case ต่างๆ มาถกกัน ผู้บริหารที่เข้าคลาสด้วยกัน ใช้เวลาหาคำตอบที่ถูกต้องของแต่ละเคสได้เสมอในเวลาประมาณ 45-60 นาที คำถามของอาจารย์คือ แสดงว่าผู้บริหารมีความรู้ ความสามารถ แต่ทำไมจึงมีบริษัทที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว

“จากการถกเถียงกัน 3 ข้อแรกทำได้เกือบสมบูรณ์กันหมด แต่ที่สร้างความแตกต่างระหว่าง Failed กับ Success คือข้อที่ 4 เพราะองค์กรประกอบด้วยบุคลากรจำนวนมากมาย เพราะฉะนั้น Implementation ให้ประสบความสำเร็จ เป็นเรื่องที่ใหญ่มาก นี่คือตัววัดความแตกต่างระหว่างคนที่ประสบความสำเร็จกับคนที่ล้มเหลว” สมประสงค์ กล่าว

ทั้งนี้ ในส่วนของภาครัฐ โดยส่วนตัวไม่เห็นด้วยกับบางประโยคของผู้บริหารที่สามารถพบได้ เช่น รับราชการมาอายุ 59 แล้ว ขอเป็นปลัดกระทรวงก่อนเกษียณเพื่อเป็นยศแก่วงศ์ตระกูลสืบไป เหตุผลนี้ไม่ค่อยถูก เพราะการดำรงตำแหน่ง Top Executive หมายความว่ามาทำหน้าที่เพื่อไปให้ถึง Goal ที่วางไว้ ซึ่งในส่วนของ Goal ก็ไม่เห็นด้วยกับบางอย่าง เช่น ประกาศว่าจะบริการประชาชนให้ดีขึ้น Goal แบบนี้ไม่ Measurable อยากให้ตั้งเป้าที่ Specific วัดได้ สามารถ Achieve ได้ ทำได้จริงและมีกำหนดที่แน่นอนว่าจะเสร็จเมื่อไหร่

แนวทาง 5C แปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ

สมประสงค์ กล่าวต่อไปว่า เมื่อมีวิสัยทัศน์แล้ว องค์กรมีความประสงค์จะเคลื่อนที่ไป บทบาทของผู้บริหารต้อง Manage ให้เกิดขึ้น ผู้บริหารคือผู้สร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลง หรือ Change Agent ซึ่งต้องยอมรับไว้เลยว่าการจะ Execute ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่างไม่ใช่ของที่เกิดขึ้นง่ายๆ ต้องเผชิญกับอุปสรรคมากมาย การจะสร้างความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ต้องผ่านสิ่งนี้เสมอ ดังนั้นอยากฝากว่าในฐานะ Change Agent ต้องยอมรับในปัญหาอุปสรรคว่าเป็นของธรรมดา

สมประสงค์ ยกตัวอย่าง อนันต์ อัศวโภคิน ซึ่งในอดีต อนันต์พบว่ากระบวนการขายบ้านบ้านจัดสรรมีเยอะมาก อัตราการโอนบ้านก็นานมาก จึงต้องการเปลี่ยนแนวคิดใหม่ แทนที่จะให้ลูกค้าต้องมาซื้อบ้านแล้วแก้ไขไปทีละหลังๆ ก็เปลี่ยนเป็นบ้านสร้างเสร็จแล้วขาย

“ท่านบอกว่าเป็นคนเดียวในบริษัทที่คิดแบบนี้ ส่วนผู้บริหารคนอื่นยังเคยชินกับการขายบ้านแบบเดิม กว่าจะโน้มน้าวให้ทำแบบนี้ก็ต้องใช้เวลานานมาก แต่ก็แสดงให้เห็นว่าทำแล้วประสบความสำเร็จ ระยะเวลาในการขายบ้านลดลง บริษัทมีกิจการดีขึ้น” ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินทัช โฮลดิ้ง กล่าว

สมประสงค์ กล่าวอีกว่า การจะ Implement ให้เกิดผลได้ ขอให้มี 5C คือ 1.Communication โดยยกตัวอย่าง แจ็ก เวลช์ (Jack Welch) ซีอีโอของ General Electric (GE) ซึ่งเคยบอกกับตนไว้ว่าในช่วงที่ GE มีปัญหา ตอนนั้นแจ็กใช้เวลา 70% ในการ Communicate ต้องเดินทางไปที่ต่างๆ เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าขณะนั้น GE อยู่ในสภาพอะไร ทุกคนต้องเข้าใจเหมือนกันถึงจะไปได้

“ผมแตก Communicate เป็น 5 Layer คือ ทุกคนในองค์กรรู้เหมือนกัน, รู้แล้วต้อง Make Sure ว่าเขาเข้าใจ, เข้าใจแล้วต้องตระหนักถึงความสำคัญ, ตระหนักแล้วทุกคนถึงจะเต็มใจที่จะทำ ก็ทำให้เกิด Attitude Change และเมื่อ Attitude Change ก็เกิด Behavior Change” สมประสงค์ กล่าว

2.Competent เมื่อคนในองค์กรใจอยากทำแล้ว ก็ต้องพัฒนาเขา ตัวอย่างพนักงาน Call Center ซึ่งบริษัทพัฒนา Attitude ในการให้บริการ แต่ก็ต้องเพิ่ม Competent เพื่อให้ Call Center สามารถหาคำตอบให้ลูกค้าที่โทรเข้ามาให้ได้มากที่สุด บริษัทจึงต้องพัฒนาระบบต่างๆ และมีคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่มาก เพื่อให้ Call Center คีย์ข้อมูลให้เห็นคำตอบและสามารถตอบลูกค้าได้ นี่คือ Give Competent

3.Culture เป็นส่วนที่ไม่ได้อยู่ในกฎระเบียบ แต่อยู่ในใจ อยู่ในสิ่งที่คนทำไปพร้อมๆ กัน Culture จะเกิดขึ้นได้ มาจากคนที่เป็นผู้บังคับบัญชาเป็น Role Model ทำให้เห็น

4.ต้องสร้าง Circumstance หรือภาวะแวดล้อม เช่น ต้องการให้คนมีความคิดริเริ่ม ให้คนกล้าแสดงออก แต่ผู้บังคับบัญชานั่งหัวโต๊ะ พอมีคนพูดอะไรมาก็หันไปทำตาเขียวใส่ Circumstance แบบนี้ใครจะกล้าแสดงออก

5.Courage ก็เป็นอีกจุดสำคัญ หากทำให้คนเห็นความปรารถนาดีต่อองค์กร กล้าแสดงออก สิ่งต่างๆ เหล่านั้นจะทำให้องค์กรพัฒนาต่อไป

ผู้บริหารต้องมีเวลาว่าง

ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินทัช โฮลดิ้ง กล่าวอีกว่า ในการทำงานที่ผ่านมานั้น ตนบอกกับทีมผู้บริหารด้วยกันเสมอว่าผู้บริหารต้องมีเวลาว่างมากๆ เพื่อคิด ถ้าคนไหนไม่มีเวลาว่างเลยแสดงว่าลงไปทำงานของลูกน้องหรือไม่

“ผู้บริหารต้องรู้จักมอบหมายงานเพื่อให้มีเวลาว่าง แสดงว่าได้กระจายงานไปอย่างถูกต้องหมดแล้ว แล้วเอาเวลาว่างมาพิจารณาคิดในสิ่งใหม่ๆ คิดจนตกผลึกแล้วก็มอบหมายใหม่ แล้วก็ติดตามผล ผู้บริหารควรมีเวลาว่างอย่างน้อยๆ สัก 50% ของเวลางานเพื่อจะได้คิดมากๆ เพราะสิ่งที่เราต้องการจากผู้บริหารคือสมอง ไม่ได้ต้องการคนตอกบัตร” สมประสงค์ กล่าว

ขณะเดียวกัน ในลักษณะของการบริหารงาน สมประสงค์ต้องการให้ผู้บริหารในบริษัท มีลักษณะใน 4 ข้อ คือ 1.เข้าใจธุรกิจ เข้าใจสิ่งที่รับผิดชอบ อย่างชัดแจ้ง (Business insight) 2.ไม่ว่าจะทำอะไร ต้องมี Target date อยู่เสมอ 3.มี Commitment พูดแล้วต้องทำ และข้อที่ 4.ต้องมี Initiation ต้องริเริ่ม ถ้าอะไรๆ ก็เหมือนเดิมๆ แบบนั้นไม่ใช่ผู้บริหาร ต้องคิดริเริ่มอยู่เสมอ เพราะโลกไม่ควรหยุดนิ่งอยู่กับที่

สมประสงค์ ขยายความในส่วนของ Commitment ว่า ต้องมีทั้งต่อตัวเอง คือการรักษาตัวให้ถูกต้อง กำกับตัวเองไม่ต้องให้คนอื่นมากำกับ และมี Commitment ต่อ Customer ทั้งภายนอกและภายในบริษัท

“การทำงานในบริษัทมันเป็น Value Chain คนหนึ่งส่งงานให้อีกคนเสมอ เพราะฉะนั้นคุณภาพสุดท้ายที่ไปยังผู้รับบริการ จะเป็นคุณภาพที่ต่ำที่สุดใน Value Chain ดังนั้นถ้าทุกคนทำถูกหมดแต่มีคนผิดคนเดียวก็ใช้ไม่ได้ ต้องมี Commitment  ต่อบริษัท ต่อหน้าที่ และต่อคนที่ทำงานร่วมกันด้วย อย่าง Google ประกาศว่าไม่ต้องการคนที่จบมาจากโรงเรียนดีๆ ได้เกรด A ทุกตัว เพราะถือว่าการทำงานปัจจุบันซับซ้อนมาก การจะทำงานได้ผลลัพธ์สุดท้ายไปยังลูกค้า มันเกินกว่าจะได้จากคนๆ เดียว มันทำเป็นทีม คนที่ได้ A ตลอดจะรู้สึกว่ามีความเหนือกว่าคนอื่น ทำงานเป็นทีมลำบาก ดังนั้นเขาบอกว่าไม่ได้ดูคนตรงนั้นแล้ว” สมประสงค์ กล่าว

Innovation สร้าง New S-Curve

ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินทัช โฮลดิ้ง ยกคำถามของ Clayton Christensen จาก Harvard Business School ตั้งประเด็นว่า “Why successful company ถึงได้ stop growing และ collapse” คำตอบก็คือ Innovation เพราะเมื่อบริษัทประสบความสำเร็จ ก็จะพยายามยื้อความสำเร็จนั้นๆ ไว้ สะท้อนออกมาโดยสรุปเป็น Short term KPI เช่น ต้องการ Growth Revenue, Growth Profit, Growth EBITDA ผลคือทำให้ละเลยสิ่งที่ต้องลงทุนในเวลานี้เพื่ออนาคตในระยะยาว เนื่องจากไม่ตอบโจทย์ต่อ KPI

สมประสงค์ ในกรณีของสินค้า Innovation ที่เกิด มักเป็นไปในลักษณะ sustaining กล่าวคือ เพิ่ม feature เพื่อให้สินค้านั้นยังขายได้ตลอดไป แต่การจะคิดสิ่งใหม่มาทดแทนเลย บางทีก็หลงลืม ซึ่งหมายถึงเมื่อ S – Curve ไปถึงจุดสุดท้ายของสินค้าตัวนั้น ก็ไม่มีอะไรเข้ามาทดแทน ตัวอย่างคือ บริษัทโกดัก เป็นคนคิดกล้องดิจิทัล แต่ช่วงคิดค้นมาใหม่ๆ กล้องดิจิทัลเครื่องใหญ่มากและคุณภาพรูปไม่ดี แล้วโกดักไม่เห็นจำเป็นต้องใช้ จึงทุ่มเททุกอย่างให้ฟิล์ม เพราะเป็นการสร้างความแข็งแกร่งให้กับสิ่งที่มีอยู่แล้ว ถือเป็น Innovation ในลักษณะ Sustaining

“จริงๆ ก็เป็นศาสนาพุทธ มีเกิดขึ้น ตั้งอยู่ ดับไป มันไม่มีทางที่จะให้อะไรสักอย่างคงอยู่เป็นเวลานาน มีสินค้าน้อยตัวมากที่เป็นแบบนั้น ที่พูดถึงสินค้าเพราะทำให้เห็นภาพชัดเจน แต่จริงๆ ยังมีอย่างอื่นอีก เช่น Process กระบวนการทำงานในบริษัท ควรเปลี่ยนไหม เรื่อง Business Model ควรเปลี่ยนไหม มันเป็นไปไม่ได้ที่จะตั้งอยู่เหมือนเดิม สิ่งต่างๆ เหล่านี้ต้องการ Destructive Innovation หรือนวัตกรรมใหม่ๆ ที่เมื่อเกิดแล้วทำให้ S–Curve ตัวใหม่เลย”

สมประสงค์ ยกตัวอย่าง Destructive Innovation ว่ามีมากมาย เช่น กล้องดิจิทัลที่มาทดแทนฟิล์ม บริษัท ซีร็อกซ์ คิดค้นเมาท์คอมพิวเตอร์ แต่ซีร็อกซ์ขณะนั้นประสบความสำเร็จมากกับเครื่องถ่ายเอกสาร และไม่คิดว่าจะเอาเมาส์ไปทำอะไร ก็เลยเอาไปออกแสดงนิทรรศการ คนที่มาดูคือ “สตีฟ จ็อบส์” สตีฟบอกว่านี้คือสิ่งใหม่ในการ Interface คนเข้ากับคอมพิวเตอร์ แทนที่จะใช้คีย์บอร์ดอย่างเดียว สิ่งที่เกิดขึ้นคือ GUI (Graphic User Interface)

“หลังจากนั้น จ็อบส์ก็ถูกให้ออกจาก Apple ซึ่งหลังจากออกไป บริษัทก็ไปไม่ถึงไหน สุดท้ายก็ต้องเอาจ็อบส์กลับมาบริหาร นี่แสดงให้เห็นว่าพอขาด Innovation แล้วมันชะลอทันที” สมประสงค์ กล่าว

ทั้งนี้ หลังจากกลับมาบริหารอีกครั้ง จ็อบส์เริ่มด้วย iPod ซึ่งเขาบอกว่านี่ไม่ใช่เครื่องที่ทำให้บันทึกเพลงได้หลายพันเพลง หากแต่ทำให้ User Experience เปลี่ยนไป จะได้รับสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน เช่น สามารถซื้อเพลงผ่าน iTune จ็อบส์เอาเพลงเป็นล้านเพลงมาไว้ใน iTune คนฟังสามารถเลือกซื้อเป็นเพลงๆ ไม่ต้องรอให้ร้านซีดีเปิด ไม่ต้องซื้อทั้งแผ่นสิบกว่าเพลงแล้วฟังเพลงที่ชอบเพลงเดียว คนฟังจัด Playlist ของตัวเองได้ นี่คือสิ่งใหม่ที่เกิด ผลก็คือจ็อบส์ได้ Destruct ร้านขายซีดี จากนั้นก็มาเปิดตัว iPhone ซึ่งแม้ไม่ได้เป็นคนคิดค้นเทคโนโลยี Touch Screen แต่สตีฟทำให้ Touch Screen เข้ามาอยู่ในพฤติกรรมการใช้งานของ User เป็นการเปลี่ยนจาก GUI เป็น NUI (Natural User Interface)

“สิ่งต่างๆ เหล่านี้ล้วนเป็น Innovation ในแง่ของความคิด วิธีการให้บริการและทำงาน เป็นเรื่องที่มีความสำคัญมาก ยิ่งกว่าการใช้ Innovation เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์” สมประสงค์ กล่าว

สมประสงค์ กล่าวอีกว่า หากเราไม่ลงทุนการวิจัยและพัฒนาในการคิด S-curve อันใหม่ เราจะไม่สามารถอยู่ได้นาน เพราะฉะนั้นต้องลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา ตัวอย่างเช่น เกาหลีใต้ ในอดีตล้าหลังกว่าไทย แต่ปัจจุบันเทคโนโลยีจอ LCD แซงบริษัทโซนี่ของญี่ปุ่นไปแล้ว เช่นเดียวกับบริษัทหัวเหว่ยที่พัฒนาตัวเองขึ้นมาเป็นผู้ผลิตมือถือระดับโลก บริษัทซัมซุงมีคน 10,000 หมื่นคน ทำงานวิจัยและพัฒนาอย่างเดียว เกินกว่า 5,000 คนจบปริญญาเอก หรือหัวเหว่ยมีพนักงาน 150,000 คน กว่า 70,000 คน อยู่ในส่วนของการทำวิจัยและพัฒนา

“นี่เป็นสิ่งที่เราต้องเคลื่อนไปในอนาคต การเติมความรู้เพื่อสร้างสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมามันสำคัญมากในการยกระดับตัวเอง ไทยแลนด์ 4.0 เราต้องเคลื่อนไปสู่ระบบเศรษฐกิจที่สร้างสรรค์ ใช้ความรู้ลงไปทำให้เกิด Value เพิ่มขึ้น” สมประสงค์ กล่าว

ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินทัช โฮลดิ้ง กล่าวอีกว่า โดยส่วนตัวมีทฤษฎีที่ชอบมากคือ Flying Geese Model ประเทศต่างๆ เหมือนฝูงห่านที่บินไปข้างหน้า ในเอเชีย คนที่อยู่หน้าสุดคือญี่ปุ่น ไทยอาจจะอยู่กลางๆ ค่อนไปข้างหน้า แต่ฝูงห่านบินไปไม่ได้หยุดนิ่ง ดังนั้นเราต้องทำสินค้าที่มี Value สูงขึ้น อาจจะเป็นสินค้าที่ญี่ปุ่นทำเมื่อ 5 ปีที่แล้ว และสิ่งที่เราทำ 5 ปีที่แล้วก็ควรให้ประเทศที่อยู่ข้างหลังทำ อย่างเช่น สิ่งทอ ถ้าไทยยังทำเหมือนเดิม ประเทศที่เป็นคู่แข่งคือกัมพูชา เวียดนาม

“ไทยไม่สามารถทำแบบเดิมได้ ต้องเติม Value เข้าไป เช่น เติม Creativity เติม Design อย่างบริษัทที่เป็นตัวอย่างที่ดีคือ Fly Now ขณะที่ในส่วน Innovation ในภาครัฐที่อยากจะยกย่อง คือการเปลี่ยน Process ในการทำพาสปอร์ต และบัตรประชาชน กระบวนการทำพาสปอร์ตและบัตรประชาชนลดลงอย่างมากเมื่อเทียบกับอดีต จะเห็นว่า Innovation ในราชการมีความหมายมากในการปรับปรุง ยกระดับประสิทธิภาพของประเทศชาติโดยรวม” สมประสงค์ กล่าว

ต้องรู้ว่าทำงานเพื่อใคร

ประธานกรรมการบริหาร บริษัท อินทัช โฮลดิ้ง กล่าวด้วยว่า ในการทำงาน ต้องตั้งคำถามว่าเราทำงานเพื่อใคร คนทุกคนในองค์กรต้องมีหน้าที่ที่จะทำเพื่อใครสักคนเสมอ ถ้าไม่รู้ว่าทำงานเพื่อใคร ทำงานไปไม่มีประโยชน์ อย่าทำดีกว่า

ทั้งนี้ ในส่วนของงานราชการ ทางกระทรวงสาธารณสุขคงต้องไปหาคำตอบว่าทำเพื่อใคร แต่จากการทำงานในภาคเอกชน นอกจากทำงานเพื่อตัวเองแล้ว ยังทำงานเพื่อคนอีก 4 กลุ่ม คือ

1.ผู้บริโภค ลูกค้าต้องรู้สึกว่าได้บริการและสินค้าคุ้มค่ากับเงิน 2.ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ แฟรนไชส์ ดีลเลอร์ ฯลฯ แต่ละคนได้ผลตอบแทนตามลักษณะที่ทำกับบริษัท

“วันที่ 2 ก.ค.2540 รัฐบาลประกาศลอยตัวค่าเงินบาท จาก 25 บาท กลายเป็น 32 บาท จากนั้นไล่มาเป็น 53-54 บาท ตรงนั้นมีความยากลำบากมากสำหรับบริษัท เรื่องรายได้ไม่ต้องพูดถึง เรื่องมาร์เก็ตแชร์ลืมไปทั้งสิ้น สิ่งที่ต้องการอย่างเดียวคือ cash flow in แล้วทุกอย่างตัดหมด ยกเว้น 2 สิ่งที่ผมไม่ให้ผิดพลาดเลย คือ 1.เงินเดือนพนักงานต้องจ่ายตรงเวลา 2.ดอกเบี้ยธนาคารตามกำหนด เมื่อไหร่ที่เราชำระดอกเบี้ยตามกำหนด ธนาคารก็ไม่เห็นเราเป็น NPL เราก็จะได้อยู่ในอีกสถานะหนึ่ง นี่คือสิ่งที่ผมต้องทำเพื่อคนกลุ่มนี้” สมประสงค์ กล่าว

3.ทำเพื่อพนักงาน ในสายตาของตน พนักงานมีความสำคัญ พนักงานไม่ได้เอาเงินมาใส่ให้บริษัท แต่พนักงานเอาสิ่งที่มีค่าที่สุดของชีวิตมาใส่ให้บริษัท สิ่งนั้นคือเวลาในชีวิต เมื่อเวลาผ่านไปแล้วเขาหวนคืนกลับไม่ได้

“เพราะฉะนั้นเมื่อเขาอยู่กับเรา เขาต้องได้รับค่าจ้างที่ fair และได้รับการศึกษาพัฒนาให้เก่งขึ้นดีขึ้น ถ้ามีสิ่งเหล่านี้พนักงานก็จะบริการกลับไปยังผู้บริโภคดีขึ้น แล้วก็มีรายได้กลับมา มีกำลังความสามารถจ่ายเงินเจ้าหนี้ จ่ายเงินปันผลผู้ถือหุ้น มีกำไรแบ่งให้พาร์ทเนอร์” สมประสงค์ กล่าว

ทั้งนี้ 3 ข้อข้างต้นดูเหมือนจะพอ แต่ในฐานะบริษัทขนาดใหญ่ มีอย่างที่ 4 ที่ต้องทำคือเพื่อประเทศชาติและสังคม อย่างแรกคือปฏิบัติตามกฎหมายให้ครบถ้วน แต่อีกข้อคือการทำให้สังคมโดยความเต็มใจโดยไม่ใช่หน้าที่

“ผมทำโครงการหลายอย่าง ยกตัวอย่างเช่น ทำ Call Center ในเรือนจำ และจ่ายเงินเดือนเท่ากับอัตราเงินเดือนที่เราจ่ายอยู่ข้างนอก และประกาศว่าผู้ต้องโทษเหล่านี้ ถ้าพ้นโทษจะรับเข้ามาทำงาน ซึ่งเวลานี้เริ่มมีแล้วในบริษัท สิ่งที่ผมทำสวนทางกับราชการเลย ภาษาไทยเราใช้คำว่าราชทัณฑ์ แปลว่าลงโทษ แต่ภาษาอังกฤษคือ Department of Correction หมายความว่าเอาคนผิดมา correct แล้วส่งกลับสู่สังคม แต่ในความเป็นจริงบ้านเรายังเกิดขึ้นน้อย ตอนแรกเข้ามาอาจจะ “ลักวิ่ง” ออกไปกลายเป็น “ชิงปล้น” กลับมาอีกที ออกไปอีกกลายเป็น “ปล้นฆ่า” อันนี้ต้องโทษราชการด้วย เพราะราชการบอกว่าจะรับราชการต้องไม่เคยต้องโทษ แล้วบริษัททั้งหลายก็ copy ข้อความนี้ไปหมด แล้วมันจะ correct ได้อย่างไร” สมประสงค์ กล่าว

ขณะเดียวกัน นอกจากรู้ว่าทำงานเพื่อใครแล้ว การทำงานก็แบ่งได้ 3 ระดับ คือ 1.ทำงานเพื่อเงิน แบบนี้ไม่สนับสนุน เพราะใครที่ทำงานเพื่อเงินจะรู้สึกว่าเหน็ดเหนื่อย รู้สึกตลอดว่าไม่คุ้มค่ากับเงินที่ได้

2.ทำงานเพื่องาน เพราะเห็นความสำคัญของงาน ทำงานแบบนี้จะเหนื่อยน้อยกว่าทำงานเพื่อเงิน และได้ผลตอบแทนดีกว่าทำงานเพื่อเงิน

3.ทำงานแล้วได้ความสำเร็จอย่างยั่งยืน นั่นก็คืองานที่ทำให้คนที่รับ Out put ของเกิดความสำเร็จ ยกตัวอย่างเช่น ตนไปสั่งปูทานในร้านอาหาร สักพักเจ้าของร้านเดินมาบอกว่าวันนี้ปูไม่ค่อยดีแล้ว เอากุ้งดีกว่าเพิ่งมาใหม่ๆ สะท้อนว่าเจ้าของร้านอยากให้ลูกค้าได้ทานอร่อยๆ และยอมสละปูแทนที่จะได้โล๊ะสต๊อกไปเลย

“แต่เขาไม่คิดตรงนั้น เขาคิดว่าอยากให้ผมทานอร่อย สิ่งที่ได้ก็คือผมก็กลายเป็นลูกค้าประจำและบอกปากต่อปากกันไป จากเรื่องนี้ทำให้ผมคิดว่าผลของงานของเราทำให้ผู้ที่รับบริการประสบความสำเร็จ ความสำเร็จนั้นจะย้อนกลับมาให้เราประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน” สมประสงค์ กล่าวทิ้งท้าย