ทักษะหลักของผู้นำคือโน้มน้าว-จูงใจ หากต้องการพฤติกรรมบวกห้ามกดดันลูกน้อง

นักวิชาการด้านการพัฒนาผู้นำ จำแนกความแตกต่างหลักสูตรการพัฒนาผู้นำระดับต้น-สูง ยืนยันใช้โปรแกรมเดียวกันไม่ได้เพราะทักษะและความต้องการไม่เหมือนกัน ระบุ ทักษะหลักของ Leadership คือโน้มน้าว-จูงใจ แนะหากองค์กรต้องการพฤติกรรมทางบวกห้ามใช้วิธีการกดดันลูกน้อง เผยหลักการพัฒนาตามสูตร 70 : 20 : 10

สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ

สุกัญญา รัศมีธรรมโชติ อาจารย์พิเศษวิชา Human Resource Management และ Management of Organizational Change and Development มหาวิทยาลัยรามคำแหง ได้บรรยายพิเศษหัวข้อ “Leadership development” ภายในการประชุม“National Forum on Human Resources for Health 2017: การระดับชาติ การพัฒนาศักยภาพมนุษย์ในระบบสุขภาพ (HR4H Forum 2017)” แนวคิดคุณค่าคน คุณค่างาน บันดาลสุข ณ อิมแพ็คฟอรั่ม เมืองทองธานี เมื่อวันที่ 6 ธันวาคม 2559

สุกัญญา เปิดเผยว่า การพัฒนาผู้บริหารจะมีอยู่ 2 โปรแกรม ได้แก่ 1.Management development program (MDP) ซึ่งมุ่งเน้นการพัฒนาผู้บริหารระดับต้นและกลาง หากเทียบเคียงราชการก็จะอยู่ไม่เกินตำแหน่งผู้อำนวยการ

2.Leadership development program (LDP) ที่มุ่งเน้นผู้บริหารระดับสูง หรือผู้บริหารที่อยู่สูงกว่าผู้อำนวยการ ฉะนั้นการออกแบบโปรแกรมการพัฒนาย่อมแตกต่างกัน แต่ปัญหาที่พบในหลากหลายองค์กรก็คือกลับใช้โปรแกรมพัฒนาแบบเดียวกัน และไม่ค่อยให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนในระดับ Leadership

สำหรับปัญหาของการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงที่พบบ่อย ประกอบด้วย

1.Human Resource Development (HRD) ขององค์กรแยกไม่ออกระหว่างการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการ (Management Skills) กับภาวะผู้นำ (Leadership)

2.แผนฝึกอบรมและพัฒนาของหลายองค์กรมักกำหนดถึงเพียงผู้บริหารระดับกลาง (MDP) 

3.เข้าใจว่าผู้บริหารระดับสูงไม่จำเป็นต้องพัฒนา

4.HRD ขององค์กรไม่รู้ว่าการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงควรใช้วิธีใดจึงเหมาะสม นั่นเพราะผู้พัฒนาไม่เคยนั่งอยู่ในตำแหน่งที่สูงเทียบเท่าผู้บริหารจึงไม่รู้ว่าผู้บริหารต้องการพัฒนาอะไร

สุกัญญา กล่าวว่า ความแตกต่างระหว่าง Leadership กับ Management อยู่ตรงที่ Leadership ต้องมีทักษะหลักคือสามารถสร้างแรงบันดาลใจหรือจูงใจเพื่อผลักดันให้ไปสู่เป้าขององค์กรได้ ผ่านทั้งคำพูดและการแสดงให้เห็นเป็นตัวอย่าง มีวิสัยทัศน์มองไกลมองยาว มีกลยุทธ์มองคนและงาน และมองเห็นแรงกดดันที่มาจากรอบด้าน ฉะนั้นภายในองค์กรไม่ควรเกิดการต่อสู้กัน โดย HRD ต้องเป็นตัวประสาน

ในขณะที่ Management เป็นผู้วางแผน บริหารจัดการทรัพยากรต่างๆ ให้เป็นไปตามนโยบายหรือตามที่ Leadershipกำหนด อธิบายง่ายๆ คือเป็นผู้ผลักดันให้งานในองค์กรขับเคลื่อนผ่านการบริหารบุคคล โดยสามารถใช้อำนาจในการขับเคลื่อนแบบบวกและลบเสมอ ฉะนั้นหากต้องการให้เกิดพฤติกรรมด้านบวก ผู้บริหารจะต้องห้ามใช้วิธีการกดกัน รีดเป้าหมาย แต่ให้ใช้พลังทางบวกแทน

“ในวงการแพทย์เท่าที่เคยสัมผัสอาจเรียกได้ว่า Leadership ค่อนข้างอ่อน เช่น บางโรงพยาบาลมีแพทย์ขึ้นเป็นผู้อำนวยการ ซึ่งขณะที่เขาเป็นแพทย์เราต้องการทักษะด้านการรักษา แต่เมื่อขึ้นเป็นผู้บริหารแล้วเราต้องการทักษะด้านการบริหาร ฉะนั้นตรงนี้จึงมีความแตกต่างกัน” สุกัญญา กล่าว

สุกัญญา กล่าวอีกว่า เมื่อพิจารณาเรื่อง Leadership ในกลุ่มของ Healthcare มีนักวิชาการชื่อ Gordon Otieno Odundoทำการศึกษา และพบว่าสิ่งที่ต้องพัฒนา คือ 1.นำตัวเอง คือต้องมีวินัยในตัวเอง กำหนดเป้าหมาย 2.นำลูกน้อง 3.นำกลุ่ม 4.นำองค์กร 5.นำชุมชน เช่น การชักจูงให้ประชาชนเกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม โดยบุคลากรในกลุ่ม Healthcare นั้นมีทักษะเฉพาะเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ดังนั้นผู้บริหารต้องให้เกียรติและไว้วางใจ อย่าชี้นิ้วสั่ง ที่สำคัญคือผู้บริหารอย่าทำตัวเป็นภาระลูกน้อง และผู้บริหารที่ดีต้องรู้ว่าลูกน้องต้องการอะไร

“ถ้าคุณต้องการพัฒนา Leadership เราต้องหาให้เจอว่าผู้นำขององค์กรควรมีลักษณะแบบใด จากนั้นก็ทำการประเมินว่าผู้บริหารผ่านหรือไม่ และผลการประเมินยังถือเป็นการเตรียมผู้บริหารแถว 2 ขององค์กรเอาไว้ด้วย” สุกัญญา กล่าว

สำหรับแนวทางการพัฒนาผู้บริหาร ต้องเริ่มจากการกำหนด Leadership Competency ที่สำคัญ ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารงานในตำแหน่งอื่นๆ จากนั้นให้กำหนดให้การพัฒนาผู้บริหารเป็นส่วนหนึ่งของระบบSuccession Plan และ Career Development ขององค์กร ส่วนวิธีการพัฒนานั้นให้ใช้หลัก 70 : 20 : 10 กล่าวคือ 70 คือทำให้เกิดประสบการณ์ในงาน (EXPERIENCE) เช่น ถ้าหากตัดสินใจไม่เป็นก็ต้องให้อยู่ในสภาวะที่ต้องตัดสินใจเพื่อให้เกิดทักษะ 20 คือการเรียนรู้จากผู้อื่น (EXPOSURE) ซึ่งอาจหมายถึงเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้า และ 10 คือการฝึกอบรม (EDUCATION)

“จากงานวิจัยพบว่าหากพัฒนาตามสูตรนี้ผลงานของผู้บริหารจะสูงขึ้นเป็นอย่างมาก โดยสูตรนี้สามารถใช้กับทุกคนในองค์กรได้แต่ผลที่ออกมาอาจไม่ดีทั้งหมด ตัวอย่างเช่น บุคคลในระดับเกรดเอ หัวหน้าอาจกล้าให้งานและยอมให้ตัดสินใจเพราะมีความเชื่อมั่น แต่หากนำมาใช้กับบุคคลในระดับซี การให้งานหรือเพิ่มความรับผิดชอบทีเดียวอาจไม่ใช่วิธีที่ถูกต้อง ฉะนั้นในความเป็นจริงก็จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนสูตร ฉะนั้นสูตรนี้จึงใช้ได้ดีกับบุคคลระดับเอและบีเท่านั้น นั่นก็คือผู้บริหาร เพราะเราคงไม่มีผู้บริหารที่เป็นบุคคลในระดับซี” สุกัญญา กล่าว