กูรู HR ย้ำ สธ.จะสร้างการเปลี่ยนแปลงเพื่อบรรลุยุทธศาสตร์ 4 excellence ได้ต้องฝังค่านิยม M O P H ถึงระดับดีเอ็นเอ ชี้ทุกการเปลี่ยนแปลงต้องเจอแรงต้าน ทางแก้คือปลูกฝังทัศนคติ Can Do และสร้าง Engagement เพื่อให้เกิดการยอมรับของคนในองค์กร
นายมนูญ สรรค์คุณากร
นายมนูญ สรรค์คุณากร ที่ปรึกษาด้านการจัดทำและขับเคลื่อนแผนยุทธศาสตร์กำลังคนด้านสุขภาพ กระทรวงสาธารณสุข (สธ.) และกูรูด้านการบริหารงานบุคคล (HR) แนวหน้าของเมืองไทย บรรยายในหัวข้อ “HRH Transformation” ในการประชุมระดับชาติ การพัฒนาศักยภาพมนุษย์ในระบบสุขภาพ (HR4H Forum 2017) ณ อิมแพ็คฟอรั่ม เมืองทองธานี วันที่ 6 ธ.ค.2559 ที่ผ่านมา โดยระบุว่า การที่ สธ.จะ Transformation หรือ Change เพื่อจะบรรลุแผนยุทธศาสตร์ 4 excellence คือ Prevention & Promotion excellence, Service excellence, People excellence และGovernance excellence ได้นั้น เรื่องคนเป็นเรื่องที่สำคัญมาก สธ.มีกำลังคน 4 แสนคน บวกกับ อสม.อีกนับล้านคน หากงานบริหารทรัพยากรบุคคล ไม่สนับสนุนหรือสอดคล้องกับยุทธศาสตร์กระทรวง อย่าหวังว่าจะทำสำเร็จ
นายมนูญ กล่าวต่อไปว่า หัวใจของการบริหารบุคคล สิ่งที่ต้องการคือ Performance จากบุคลากร ซึ่งในส่วนของ สธ.ก็คือ 4 excellence การจะบริหารคนให้ได้ Performance ที่ต้องการ อย่างแรกที่สำคัญที่สุดคือ
1.Selection การสรรหาคน ถ้าได้คนที่เก่ง ดีและมีความสุข ก็จะได้ผลงานที่ดี
2.Appraisal การกำหนดเป้าหมาย KPI จำเป็นต้องมีการประเมินที่เที่ยงธรรมและสะท้อนให้เห็นว่าประสบความสำเร็จหรือไม่สำเร็จอย่างไร และจะแก้ไขอย่างไร เมื่อประเมินแล้ว สิ่งที่ตามมาคือ
3. Recognition หรือ Reward ถ้าทำงานดีต้องให้รางวัลเพื่อให้เจ้าหน้าที่รู้ว่าองค์กรเห็นถึงความมุ่งมั่นทุ่มเทที่เขาทำ
และ 4.Development เมื่อประเมินแล้วทำงานดี มีศักยภาพ พร้อมเติบโต ก็ต้องให้โอกาสในการเติบโตในหน้าที่การงาน หรือถ้าทำงานไม่สำเร็จ หน้าที่องค์กรคือต้องฝึกอบรมพัฒนาศักยภาพให้สูงขึ้น
“Loop การพัฒนาบุคคลคือสรรหาคนเข้ามา ประเมินจุดแข็ง จุดอ่อน ดูว่าเขาประสบความสำเร็จเรื่องอะไร แล้วมีRecognition หรือ Reward และมี Training & Development นอกจากนี้ เมื่อรับเขามาแล้ว ต้องรักษาเขาไว้ให้ได้ด้วย”นายมนูญ กล่าว
นอกจากนี้ ส่วนที่เป็นพื้นฐานของงานบริหารบุคคลคือ Core Value หรือค่านิยมองค์กร ซึ่งก็คือ M O P H (Mastery Originality People centered และ Humility) ต้องเอาค่านิยมทั้ง 4 ตัวนี้ฝังไปในทุก process ของกระบวนการ HR เพื่อให้อยู่ใน DNA ของบุคลากร สธ.
นายมนูญ กล่าวอีกว่า หลักการข้างต้นนี้คือการเปลี่ยนวิธีคิดในเรื่องคนของ สธ.ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย กระบวนการ change ยิ่งฝืนหรือผลักดันเท่าไหร่ยิ่งเกิดแรงต้านเท่านั้น นี่เป็นสิ่งที่จะเจอในอนาคต ดังนั้นเรื่อง can do attitude จึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เป็นพื้นฐานในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร M O P H ของ สธ.
“เวลา change มี 3 กลุ่มเสมอ กลุ่ม 1.คือคนที่เห็นด้วยกับองค์กร พวกนี้จะมีประมาณ 30-40% 2.กลุ่มที่กลางๆ ถ้าเห็นเขาทำแล้วดีขึ้น ก็ทำตามด้วย กลุ่มนี้มีประมาณ 30% แต่จะมีกลุ่ม 3.กลุ่มที่ Negative ต่อต้านตลอด เพราะฉะนั้นทุกหน่วยงานต้องพยายามดึงกลุ่มที่ 2 เข้ามาเป็นพวกก่อน แล้วค่อยพยายามเปลี่ยนแนวคิดกลุ่มที่ 3” นายมนูญ กล่าว
ทั้งนี้ กูรูด้าน HR กล่าวอีกว่า การจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น มีสูตรง่ายๆ คือ Q คูณด้วย A ตัว Q คือQuality และ Quantity ก็คือเรื่องงบประมาณ ความพยายาม ความสามารถ เวลา ทรัพยากรเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คูณด้วย acceptability คือเรื่องคน ยกตัวอย่างระบบการขาย หากพนักงานแต่ละคนมีคอมพิวเตอร์ของตัวเอง ข้อมูลการขายถูกเก็บไว้ในนี้แบบ stand alone แต่เมื่อบริษัทบอกว่าจะสร้างระบบ มีการสร้างฐานข้อมูล มีการรายงานยอดขายเรียลไทม์ หากพนักงานทุกคนบอกว่าทำไมต้องใส่ข้อมูลเข้าไปด้วย นี่เป็นเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนตัว แบบนี้ไม่เกิด acceptability ต่อให้ซื้อซอฟต์แวร์มาเป็นพันล้านบาท ระบบก็ไม่เกิด นี่คือความสำคัญของ acceptability
ทั้งนี้ การจะเกิด acceptability ได้นั้น ต้องมี engagement แผนงาน HR ทั้งหมด ส่วนใหญ่จะมาตายตรงนี้ ว่าบุคลากรมี engage กับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่
“Engagement ในความหมายที่ต้องการในที่นี้คือ contribution และ satisfaction ดังนั้นจะ engage ได้ก็ต้องมี Royalty กับองค์กร ต้องดูว่าพนักงานรักองค์กรไหม แต่รักอย่างเดียวไม่ทำอะไรเราก็ไม่ต้องการ รักแล้วต้อง contribute ด้วย ดังนั้นเวลาวัดเรื่อง engagement คือ นอกจากพนักงานรักและมีความสุขกับองค์กรแล้ว ต้อง contribution คือทุ่มเทให้กับองค์กรด้วย” กูรูด้าน HR กล่าว
นายมนูญ กล่าวต่อไปว่า การจะสร้าง engagement ให้เกิดขึ้นนั้น สิ่งแรกคือ Leader มีงานวิจัยพบว่าสาเหตุที่ให้พนักงานลาออกมากที่สุด 50% มาจากหัวหน้างาน โดยเฉพาะพวกหัวหน้าที่ต้องอยู่ใกล้ชิดพนักงานมากที่สุด ดังนั้นตัวLeader สำคัญมากที่สุด คนอยากลาออกหรืออยากทำงานกับองค์กรมาจาก Leader นี่เอง
ปัจจัยต่อมาคือเรื่องความท้าทายในการทำงาน ต้องเป็นงานที่ทำแล้วรู้สึกว่าได้พัฒนา ได้เติบโตในองค์กร และต้องตอบได้ว่าพนักงานคนนั้นเป็นเฟืองที่สำคัญที่สุดในองค์กรในงานนั้นๆ
“ยกตัวอย่างครั้งหนึ่ง SCG จะมีเซ็นสัญญากับบริษัทรถยนต์ญี่ปุ่น ผมเดินไปบอก รปภ.เลยว่าวันนี้จะมีคู่ค้ามา เป็นรถยนต์สีนี้ทะเบียนนี้ พี่ต้องดูให้ดีนะเพราะพี่เป็นด่านแรก ถ้าเขามาแล้วพี่ไม่ให้เข้า สัญญาหมื่นล้านจบเลยนะ วันนั้น รปภ.เห็นรถสีดำนี่มะรุมมะตุ้มกันใหญ่ นี่ขนาด รปภ.นะ จะเห็นว่างานทุกงานสำคัญหมด อยู่ที่เราจะสื่อสารกับเขา ดังนั้นการสร้าง engagement ที่ดีคือการทำให้เขารู้สึกเป็น somebody ซึ่งสิ่งที่ต้องทำคือ communicate, communicate และ communicate” นายมนูญ กล่าว
ปัจจัยต่อมาคือเรื่องของการ Empower คือการให้ความรับผิดชอบบวกด้วยอำนาจการตัดสินใจ ยิ่งถ้าเป็นเจ้าหน้าที่อยู่ในจุดที่สัมผัสผู้รับบริการ ยิ่งต้องได้รับการฝึกฝนและมอบความรับผิดชอบและการตัดสินใจให้เขา
ทั้งนี้ นายมนูญยังเน้นย้ำเรื่อง Can do attitude อีกครั้งว่าจะเป็นพื้นฐานในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร M O P H เพื่อปลูกฝังใน DNA บุคลากร สธ.ให้บรรลุเป้าหมาย 4 excellent โดยยกตัวอย่างธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) ซึ่งแต่เดิมมีลักษณะเป็น conventional banking หรือธนาคารโบราณ รับฝาก ถอนเงิน ปล่อยกู้ แต่เมื่อวิสัยทัศน์ขององค์กรเปลี่ยนว่าจะเจาะทุกกลุ่มและมีโปรดักส์ที่หลากหลาย ผู้จัดการสาขาที่เดิมเป็นนายธนาคารต้องเปลี่ยนเป็นเซล ผลักดันทั้งปล่อยกู้ รับฝากเงิน ขายประกัน ขายกองทุน ฯลฯ ก็เกิดแรงต้าน สิ่งที่ SCB ทำคือ แคมเปญ A Plus (Attitude Plus) ทำเรื่อง Attitude อย่างเดียวโดยใส่เรื่อง can do เข้าไปในทุกๆ กระบวนการ HR ตั้งแต่ตอนรับสมัครเลย การเทรนนิ่ง หรือแม้แต่การให้รางวัล ใครมี Attitude+ ให้โบนัสเพิ่ม 1 เดือน เป็นต้น ปรากฏว่าหลังจากนั้น SCB ขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของธนาคารพาณิชย์ กำไรไม่น้อยกว่า 4-5 หมื่นล้านบาท
“นี่คือสิ่งที่ change ในองค์กร คนก็คนเดิม แต่เปลี่ยนแค่วิธีคิดเท่านั้นเอง ดังนั้น M O P H ต้องฝังเข้าไปในทุกๆกระบวนการที่กล่าวมาทั้งหมด เพื่อเป็นพื้นฐานในการบรรลุยุทธศาสตร์ 4 excellent ให้ได้” นายมนูญ กล่าว
- 133 views
