ทีม HR เอสซีจี ชี้สธ.ต้องแปลงค่านิยม MOPH สู่งานประจำให้ได้ แนะ 3 คีย์ซัคเซส ต้องตอบให้ได้ว่าทำไปทำไม คืออะไรในการปฏิบัติงานจริง ผู้บริหารต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง และปรับปรุงทุกกลไกที่เป็นอุปสรรคในการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรใหม่
นายภานุวัฒน์ ตรังคานุวัฒน์ Leader-HR Technology บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) บรรยายหัวข้อ Core Value Implementation and Innovation ในการประชุมระดับชาติ การพัฒนาศักยภาพมนุษย์ในระบบสุขภาพ (HR4H) เมื่อเร็วๆ นี้ว่า การมีจำนวนคนเยอะถือเป็นความท้าทายการ Implement ในเรื่อง Core Value ซึ่งการทำเรื่อง Core Value ก็คือ Total Experience คือทุกสิ่งอย่างตั้งแต่ออกจากบ้านมาถึงที่ทำงาน ทุกประสบการณ์ในการทำงานที่คนๆ หนึ่งเจอคือ Core Value ดังนั้นคนที่คิดแผนจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต้องคิดถึงปัจจัยเหล่านี้ให้ออกว่า Total Experience ที่กลั่นออกมาแล้วมีกี่เรื่อง ไม่เช่นนั้นต่อให้พูดปาวๆ ว่า Core Value เป็นแบบนี้แต่ยังปฏิบัติเหมือนเดิม สุดท้ายแม้แต่ตัวเราเองก็จะไม่เชื่อว่าจะทำได้จริงหรือไม่
นายภาณุวัฒน์ กล่าวอีกว่า เมื่อมี Core Value แล้ว จะต้องทำให้ Core Value ฝังเข้าสู่งานประจำวัน (Routine) เสมอเพื่อให้เป็น New routine หากไม่ทำให้ Core Value ฝังเข้าสู่งานประจำวัน ก็จะไม่มีจุดแลนดิ้ง เปรียบเหมือนการขับเครื่องบินเทคออฟขึ้นไปในอากาศแล้วบินไปเรื่อยๆ โดยไม่มีจุดหมาย ไม่รู้จะลงจอดที่ไหน ซึ่งปัจจัยหลักๆ ในการทำ Corporate Core Value ให้เข้าสู่งานประจำวัน มีอยู่ 3 เรื่องคือ 1.Purpose 2.Leadership และ 3. Mechanism
“3 สิ่งนี้รวมกันเชื่อว่าจะทำให้ Core Value เข้าสู่งานประจำได้ ต้องทำให้ Core Value เข้าสู่งานประจำเสมอเพื่อจะบอกได้ว่า New routine เป็นอย่างไร” นายภาณุวัฒน์ กล่าว
นายภาณุวัฒน์ขยายความว่า ในส่วนของ Purpose นั้น หมายถึงต้องตอบพนักงานหรือบุคลากรให้ได้ว่า Core Value ใหม่คืออะไร ตัวย่อ MOPH แต่ละตัวคืออะไร แปลว่าอะไรในการปฏิบัติงานในแต่ละวัน ถ้าคนทุกคนเข้าใจและเข้าสู่ routine ใหม่ ก็คือ Core Value อันใหม่เกิดขึ้นแล้ว
นอกจากต้องตอบให้ได้ว่า MOPH คืออะไรแล้ว ต้องตอบให้ได้ว่าทำไปทำไม ถ้าบุคลากรทุกคนรู้ว่าทำไปทำไม เมื่อถึงจุดที่บางครั้งต้องตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่ง จะได้เลือกทางที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ว่าทำไปทำไมนั่นเอง
ขณะเดียวกัน ต้องพิจารณาด้วยว่าในองค์กรมีอะไรเป็นตัวเสริม อะไรเป็นตัวบล็อก MOPH มีอะไรที่เป็นอุปสรรคขัดขวางบ้าง ทั้งในแกนการทำงาน โครงสร้าง ระบบ ระเบียบ ฯลฯ จะมีมากหรือน้อยไม่เป็นไร อย่างน้อยจะได้รู้ตัวว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องไปแก้ ซึ่งหากเป็นอุปสรรคในเรื่องระเบียบต่างๆ สธ.อาจต้องไปชวนสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) มาคุยด้วย เพื่อจะแก้อุปสรรคที่เป็นภาพใหญ่จริงๆ ไม่เช่นนั้นจะเดินหน้าให้บรรลุผลได้ยาก
ในส่วนของ Leadership หมายถึงฝ่ายบริหารต้องทำ 4 อย่างคือ ต้องพูดให้ฟัง คอยย้ำลูกน้อง ทำให้ดูเป็นตัวอย่าง และเป็นครูคอยโค๊ช ซึ่งหลังจากตีความ MOPH ชัดแล้วว่าระดับหน้างานคืออะไร ก็ต้องเริ่มทำให้ดูว่าพฤติกรรมแบบไหนคือ M แบบไหนคือ O แบบไหน P แบบไหน H หัวหน้าต้องเป็นคนขยับก่อน เมื่อระดับบนขยับแล้ว ระดับกลางต้องช่วยผลัก แล้วที่เหลือจะวิ่งตามมาเองจนกว่าจะเข้าถึงงาน routine
ขณะที่ Mechanism นั้น คือ กลไกทุกเรื่องทั้งที่มองเห็นด้วยตาและไม่เห็นด้วยตาแต่สัมผัสได้ เช่น สิ่งแวดล้อม บรรยากาศการทำงาน อุปกรณ์ต่างๆ ป้านบอกทาง แฟ้มประชุม เครื่องแบบ โรงอาหาร การสื่อสาร ฯลฯ ทุกอย่างต้องดูว่าระบบอะไรที่เป็นอุปสรรคและต้องแก้ไข
“หลังจากทำทั้งหมดนี้แล้ว ที่สำคัญคือการติดตาม ถ้าไม่มีการติดตามผลก็จบ ต้องมีการย้ำถึงบ่อยๆ ทวงถามในที่ประชุมบ่อยๆ เพื่อเป็นการส่งสัญญาณว่าฝ่ายบริหารเอาจริง ไม่ใช่พูดแล้วผ่านไปเป็นปีก็ไม่มีการพูดถึงอีก แบบนี้แสดงว่าไม่เอาจริง ลูกน้องเห็นหัวหน้าไม่ขยับ ก็จะกั๊ก รอดูท่าทีไปเรื่อยๆ” นายภาณุวัฒน์ กล่าว
นายภาณุวัฒน์ กล่าวสรุปว่า สธ.ต้องตอบบุคลากรให้ได้ว่า MOPH คืออะไร ทำไปทำไม ตอบโจทย์กระทรวงตรงไหน MOPH ในระดับปฏิบัติคืออะไร ระดับบนมีส่วนร่วมแค่ไหน และกลไกต่างๆที่คิดว่าเกี่ยวข้อง
“ดังนั้นมันไม่ใช่เรื่อง Do and Don’t ไม่ใช่เอาไปแปะบนบอร์ดแล้วจบ แต่ต้องสื่อสารให้เคลียร์ ต้องฝังไปในงานรูทีน และต้องมีการวัดผล ถูกผิดไม่เป็นไรทำไปก่อน ทำหมื่นวิธีแล้วล้มเหลวดีกว่าไม่ทำอะไรเลย” นายภาณุวัฒน์ กล่าวทิ้งท้าย
- 60 views
