นพ.วิชัย โชควิวัฒน : ตำนานบัตรทอง (18) รพ.แออัด ผู้ป่วยล้น รอคิวนาน

ปัญหาต่อไปคือเรื่องความไม่เพียงพอของระบบบริการ ญี่ปุ่นพัฒนาเรื่องนี้มาอย่างต่อเนื่องยาวนานตั้งแต่สมัยปฏิรูปเมจิ ปัจจุบันสถานบริการทางการแพทย์และสาธารณสุขของญี่ปุ่นไม่แออัดเหมือนบ้านเรา ทั้งๆ ที่ประชาชนญี่ปุ่นไปใช้บริการมากกว่าเรากว่า 3 เท่า กล่าวคือ ประชาชนไทยในระบบบัตรทองไปใช้บริการเฉลี่ยปีละ 3.7 ครั้ง เท่านั้น ขณะที่ญี่ปุ่นไปใช้บริการปีละ 12 ครั้ง

สถานบริการในญี่ปุ่นไม่แออัด เพราะญี่ปุ่นลงทุนในเรื่องนี้มากกว่าเรามาก

ประเทศไทยมีสถานพยาบาลในระบบราว 11,000 แห่ง ประกอบด้วย โรงพยาบาลราวพันแห่ง และสถานีอนามัยที่ปัจจุบันเรียกว่าโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบลอีกราว 10,000 แห่ง ขณะที่ของญี่ปุ่นมีทั้งสิ้นราว 2 แสนแห่ง

ญี่ปุ่นมีแพทย์ พยาบาล และบุคลากรสาธารณสุขอื่นๆ มากกว่าเรา 6-10 เท่า ขณะที่ประชากรของญี่ปุ่นมากกว่าเราเกือบ 2 เท่า เท่านั้น

สถานพยาบาลของเราในระบบบัตรทองเป็นภาครัฐราว 90% แต่ของญี่ปุ่นเป็นของเอกชนราว 80%

ระบบของญี่ปุ่น ให้บริการโดยเอกชนเป็นส่วนใหญ่ และใช้ระบบการเบิกจ่ายแบบการจ่ายตามการให้บริการ (Fee-For-Service) จึงต้องมีระบบการควบคุมการตรวจสอบการเบิกจ่ายที่ใหญ่โตมโหฬารมาก ใช้คนราว 15,000 คน

ระบบบัตรทองของเราเป็นระบบเหมาจ่ายรายหัว จึงไม่ต้องสร้างระบบควบคุมตรวจสอบใหญ่โตมโหฬารเหมือนญี่ปุ่น ทำให้ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านนี้ได้มาก และระบบบริการของเราร้อยละ 90 เป็นของรัฐ ซึ่งมีข้อดีคือ เป็นองค์กรไม่แสวงหากำไร (Not-for-Profit Organization) จุดอ่อนคือ ขาดประสิทธิภาพ จะต้องแก้ไขให้ตรงจุด นั่นคือ

(1) ต้องยังคงให้เป็นบริการของรัฐเป็นหลักต่อไป

(2) แต่ต้องปรับระบบบริหารให้เป็นแบบเอกชน

พูดง่ายๆ แบบภาษาวิชาการหน่อยๆ คือ ต้องไม่ทำ privatization of ownership แต่ต้องทำ privatization of management

คำตอบที่เป็นรูปธรรมคือ ต้องทำระบบบริหารโรงพยาบาลให้เป็นแบบเอกชน ซึ่งมีตัวอย่างที่ทำสำเร็จมาแล้วในรัฐบาลพรรคประชาธิปัตย์ คือให้โรงพยาบาลบ้านแพ้วออกนอกระบบราชการไปบริหารแบบองค์การมหาชน

เสียดายที่เมื่อพรรคประชาธิปัตย์กลับมามีอำนาจอีกรอบหนึ่งในช่วง พ.ศ. 2552-2554 ไม่ยอมทำเรื่องนี้ต่อ

รายละเอียดโดยสังเขปของเรื่องนี้ ผมเคยเขียนไว้แล้ว ขอคัดมาเผยแพร่อีกครั้งหนึ่ง ดังนี้

โรงพยาบาลบ้านแพ้ว

โรงพยาบาลบ้านแพ้ว ปัจจุบันชื่อโรงพยาบาลบ้านแพ้ว (องค์การมหาชน) ซึ่งมิได้ตั้งต้นด้วยตัว ส. เหมือนองค์กรตระกูล ส. อื่นๆ แต่ถือเป็นหนึ่งในองค์กรตระกูล ส. เพราะเกิดจากความคิดและการผลักดันขององค์กรตระกูล ส. คือ สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุขหรือ สวรส. โรงพยาบาลบ้านแพ้วเดิมเป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 30 เตียง มีสถานะเป็นหน่วยราชการในสังกัดกระทรวงสาธารณสุข แต่ได้ “ออกนอกกระบบ” ไปเมื่อ พ.ศ. 2543 โดย สวรส. สมัยนั้นใช้ “วิกฤตเป็นโอกาส” จากวิกฤติเศรษฐกิจเมื่อปี พ.ศ. 2540 โดยการเสนอแนวคิดต่อผู้แทนธนาคารเพื่อการพัฒนาแห่งเอเชีย (Asian Development Bank หรือ ADB) ให้เพิ่มประสิทธิภาพโรงพยาบาลของรัฐโดยการให้ออกนอกระบบราชการ โดยในข้อเสนอครั้งนั้น กระทรวงสาธารณสุขเสนอรายชื่อโรงพยาบาลจำนวน 7 แห่งให้พิจารณาดำเนินการ ได้แก่ รพ.สระบุรี รพ.ขอนแก่น รพ.นครพิงค์ จ.เชียงใหม่ รพ.หาดใหญ่ จ.สงขลา รพ.สตูล รพ.สุราษฏร์ธานี และ รพ.บ้านแพ้ว จ.สมุทรสาคร โดยทำเป็นข้อเสนอในลักษณะหนังสือแสดงเจตจำนง (Letter of Intent) เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของพันธกรณีที่รัฐบาลจะรับเงินช่วยเหลือจากธนาคารระหว่างประเทศ แต่หลังวิกฤติเศรษฐกิจผ่านพ้นไปได้ระยะหนึ่งผู้บริหารในกระทรวงสาธารณสุข “เปลี่ยนใจ” ยอม “ตัดใจ” ทำตามข้อเสนอกับโรงพยาบาลขนาดเล็กในสังกัดเพียงแห่งเดียว คือโรงพยาบาลบ้านแพ้ว โดยให้ออกเป็นพระราชกฤษฎีกา จัดตั้งโรงพยาบาลบ้านแพ้วเป็นองค์การมหาชน เมื่อวันที่ 11 กันยายน พ.ศ. 2543 ทั้งนี้ตามพระราชบัญญัติองค์การมหาชน พ.ศ. 2542

แนวคิดสำคัญของการให้โรงพยาบาลออกจากระบบ ก็เพื่อเตรียมการแก้ปัญหาระยะยาวของระบบบริการสาธารณสุข ซึ่งหากไม่มีการดำเนินการก็อาจเป็นปัญหาที่ยากแก่การแก้ไขในอนาคต เพราะข้อจำกัดสำคัญของการที่โรงพยาบาลมีสถานะเป็นหน่วยงานราชการ ก็คือปัญหาใหญ่ๆ 3 ประการ ได้แก่ 1) การไม่สามารถตอบสนองความต้องการอันจำเป็นของประชาชนได้ตามที่ควร 2) ปัญหาเรื่องประสิทธิภาพ และ 3) ปัญหาเรื่องภาระงบประมาณที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนรัฐอาจจะแบกรับไม่ไหว

รัฐบาลและกระทรวงสาธารณสุขพยายามแก้ปัญหา 3 ประการ ที่กล่าวนี้มาโดยต่อเนื่อง โดยมาตรการที่หลากหลาย เช่นการเพิ่มประสิทธิภาพโดยการจำกัดกำลังคนภาครัฐซึ่งแทนที่จะแก้ปัญหาได้ กลับทำให้โรงพยาบาลไม่สามารถขยายบริการให้เพียงพอกับความต้องการอันจำเป็นที่เพิ่มขึ้น ขณะเดียวกันก็ไม่สามารถจำกัดกำลังคนภาครัฐได้จริง เพราะเมื่อบริการเพิ่มขึ้นโรงพยาบาลก็ต้องแก้ปัญหาโดยการจ้างลูกจ้าง และรัฐบาลเองก็ “หลอกตัวเอง” โดยการจำกัดจำนวนข้าราชการ แต่กลับไปเพิ่มบุคลากรโดยสร้างบุคลากรสายพันธุ์ใหม่คือ “พนักงานราชการ” ซึ่งกลายเป็นระเบิดเวลาเพราะถูกจำกัดในเรื่องความก้าวหน้าและสิทธิประโยชน์ต่างๆ และเกิดระเบิดเป็นการเรียกร้องเป็นระยะๆ

แท้จริงแล้ว ปัญหาของโรงพยาบาลอยู่ที่เรื่องของการรวมศูนย์อำนาจอยู่ในส่วนกลาง ระบบระเบียบราชการที่ไม่สามารถทำให้เกิดระบบธรรมาภิบาล (Good Governances) ได้ ตรงกันข้ามกลับกลายเป็นพันธนาการที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการและแก้ปัญหาของประชาชนได้อย่างเพียงพอและมีประสิทธิภาพ การบริหารคนในระบบราชการเอง บวกกับการแทรกแซงจากระบบการเมืองทำให้ไม่สามารถรักษาระบบคุณธรรม (Merit System) ไว้ได้ การให้โรงพยาบาลออกนอกระบบจึงเป็น “วิธีการรักษาโรคที่ถูกต้อง” ตรงกับโรค และโชคดีของโรงพยาบาลบ้านแพ้วที่ได้ผู้บริหารอย่างนายแพทย์วิทิต อรรถเวชกุล มาเป็นผู้บริหารคนแรก จนสามารถสร้างประวัติศาสตร์โรงพยาบาลที่เป็น “องค์การมหาชน” ได้อย่างน่าชื่นชม

อันที่จริงนายแพทย์วิทิต ก็เป็นผู้บริหารโรงพยาบาลของกระทรวงสาธารณสุขมาก่อน ในตำแหน่งผู้อำนวยการโรงพยาบาลตรอน จังหวัดอุตรดิตถ์ แต่พันธนาการของระบบราชการอันล้าสมัย ทำให้นายแพทย์วิทิต ไม่สามารถ “เปล่งประกาย” สร้างผลงานได้โดดเด่นอะไรมากนัก เพราะระบบรวมศูนย์อำนาจและระบบระเบียบราชการของกระทรวงสาธารณสุข ทำให้โรงพยาบาลต่างๆ มีสภาพเป็นเสมือนต้นไม้ “ในกระถาง” ที่ยากจะเติบโตเต็มที่ได้

การเปลี่ยนสถานะของโรงพยาบาลบ้านแพ้วให้เป็น “องค์การมหาชน” เปรียบเสมือนการยกต้นไม้ออกจากกระถางแล้วปลูกลงในผืนดินให้ผู้บริหารอย่างนายแพทย์วิทิต และคณะกรรมการบริหารร่วมกันฟูมฟักจนเติบใหญ่และสามารถขยายพันธุ์ออกไปได้อย่างน่าอัศจรรย์

เริ่มต้นจากโรงพยาบาลชุมชมขนาด 30 เตียง ในอำเภอในเขตชนบทกึ่งเมืองขนาดกลาง ปัจจุบันโรงพยาบาลบ้านแพ้วขยายเป็นโรงพยาบาลขนาด 300 เตียงและขยายสาขาออกไปอีกถึง 9 แห่ง ได้แก่ 1) โรงพยาบาลบ้านแพ้ว 2 จังหวัดสมุทรสาคร 2) โรงพยาบาลบ้านแพ้ว (สาขาพร้อมมิตร) กรุงเทพมหานคร 3) โรงพยาบาลบ้านแพ้ว (สาขาศูนย์ราชการแจ้งวัฒนะ) กรุงเทพมหานคร 4) โรงพยาบาลบ้านแพ้ว (สาขาเกษตรพัฒนา) จังหวัดสมุทรสาคร 5) โรงพยาบาลบ้านแพ้ว (สาขาหลักห้า) จังหวัดสมุทรสาคร 6) ศูนย์แพทย์ชุมชนราษฎร์บำรุง จังหวัดสมุทรสาคร 7) ศูนย์แพทย์ชุมชนหลักสาม จังหวัดสมุทรสาคร 8) ศูนย์ล้างไตทางช่องท้องธนบุรี กรุงเทพมหานคร 9) ศูนย์แพทย์ชุมชนธนบุรี กรุงเทพมหานคร

นอกจากนี้ยังจัดบริการเคลื่อนที่ เช่น จัดหน่วยผ่าตัดต้อกระจก จนสามารถให้บริการแก่คนไข้หลายหมื่นรายให้ได้รับการผ่าตัดจนกลับมามองเห็นได้อีก ไม่ต้อง “ตามืดมัว” รอคิวเป็นปี

การขยายบริการออกไปให้ประชาชนสามารถ “เข้าถึง” ได้โดยสะดวก ทำให้ประชาชนได้ประโยชน์เพิ่มขึ้นอย่างมากมาย

ที่น่าสนใจคือ การลงทุนขยายโรงพยาบาลและสาขาออกไปมากมายเช่นนี้ แทบไม่ต้องพึ่งพางบลงทุนจากกระทรวงสาธารณสุขเลย โดยปีแรกที่ออกนอกระบบต้องพึ่งงบอุดหนุนจากรัฐบาล 42% แต่หลังจากนั้นงบอุดหนุนก็ลดลงอย่างรวดเร็วเหลือเพียง 2 – 7% เท่านั้น และหลังปี พ.ศ. 2550 กระทรวงสาธารณสุขก็มิได้จัดสรรงบอุดหนุนให้อีกเลย

น่าประหลาดที่ความสำเร็จของโรงพยาบาลบ้านแพ้วปรากฏเป็นที่ประจักษ์ชัดเจนเช่นนี้ กระทรวงสาธารณสุขกลับไม่ยอม “ปลดปล่อย” โรงพยาบาลในสังกัดออกไปเป็นองค์กรมหาชนเช่นนี้อีกเลย เมื่อนายแพทย์มงคล ณ สงขลา กลับมาเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุข มีความพยายามจะขยายผลเพิ่มโรงพยาบาลให้เป็นองค์กรมหาชน แต่ถูกขัดขวางอย่างแรงจากฝ่ายข้าราชการประจำ จน “ปลดปล่อย” สถานีอนามัยออกไปได้อีกราวยี่สิบแห่งเท่านั้น

ความสำเร็จของโรงพยาบาลบ้านแพ้ว

มีคำถามว่า รพ.บ้านแพ้ว เติบโตและขยายสาขาอย่างก้าวกระโดดเช่นนั้นได้อย่างไร

คำตอบก็คือ เพราะการออกนอกระบบจึงทำให้ “การรื้อปรับระบบ” (Reengineering) สามารถเกิดขึ้นได้ เริ่มจากปรัชญาในการบริหาร 5 ประการ ได้แก่ 1) การมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงของประชาชนในการกำกับดูแล 2) การมุ่งตอบสนองความต้องการของชุมชน 3) การมุ่งสร้างความเสมอภาคของการกระจายบริการ 4) การมุ่งยกระดับคุณภาพบริการ โดยมิได้มุ่งแสวงหากำไร และ 5) มุ่งเน้นประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากร

คณะผู้บริหารของ รพ.บ้านแพ้ว สามารถเข้าถึงหัวใจแห่งเจตนารมณ์ของการกระจายอำนาจ และหลักธรรมาภิบาล หรือหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีโดยแท้ พระราชกฤษฎีกาจัดตั้งโรงพยาบาลบ้านแพ้วเป็นองค์กรมหาชน กำหนดให้มีคณะกรรมการบริหารจำนวน 11 คน มีผู้แทนชุมชน 3 คน ซึ่งเสนอโดยสภาองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในพื้นที่และองค์กรประชาชนในท้องถิ่น และผู้ทรงคุณวุฒิ 3 คน ซึ่งอย่างน้อย 1 คน ต้องไม่เป็นข้าราชการ ทำให้ผู้บริหารและโรงพยาบาลจะต้องยึดประโยชน์และความต้องการของชุมชนเป็นหลัก แทนที่จะต้องเข้าไปคอยเอาใจผู้มีอำนาจในส่วนกลาง

ระบบราชการที่กำหนดให้โรงพยาบาลของกระทรวงสาธารณสุขต้องขึ้นกับกระทรวงสาธารณสุข แม้จะมีการ “กระจายอำนาจ” ให้แก่ผู้ว่าราชการจังหวัด แต่โรงพยาบาลต่างๆ ก็ยังต้องขึ้นกับกระทรวงสาธารณสุขอยู่นั่นเอง โรงพยาบาลในส่วนภูมิภาค ยังมีสภาพเป็นเสมือน “เมืองขึ้น” ของผู้บริหารในกระทรวงสาธารณสุข แต่การออกไปเป็น “องค์กรมหาชน” ของโรงพยาบาลบ้านแพ้ว ทำให้โรงพยาบาลสามารถทำหน้าที่เป็น “โรงพยาบาลชุมชน” ที่แท้จริง

หลังจากดำเนินการมาได้ 10 ปี สวรส. ได้ทำการประเมิน รพ.บ้านแพ้วอย่างรอบด้าน ผลปรากกฎว่าโรงพยาบาลประสบความสำเร็จในทุกด้าน

ประการแรก การขยายบริการออกไปมากมาย สามารถตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างมากมายของประชาชนได้อย่างดี น่าแปลกที่ผู้บริหารกระทรวงสาธารณสุขทั้งฝ่ายการเมืองและ ฝ่ายประจำจำนวนมาก มองการขยายบริการออกไปนอกเขตอำเภอบ้านแพ้วว่าเป็นการ “ล่วงล้ำ” เขตพื้นที่ของโรงพยาบาลอื่น ไม่มองว่า นโยบายการจำกัดกำลังคนภาครัฐ ทำให้บริการโดยรวมของโรงพยาบาลในกระทรวงสาธารณสุขไม่สามารถขยายตัวรองรับความต้องการของประชาชนได้อย่างเพียงพอ โรงพยาบาลจำนวนมาก คนไข้แน่น-ล้น และมีสภาพเหมือนตลาดสด ไม่เป็นสถานที่ “สัปปายะ” สมกับที่เป็น “โรงพยาบาล” อันควรเป็นที่พึ่งยามทุกข์ยากของประชาชนเลย

ประการที่สอง ในด้านความพึงพอใจของผู้รับบริการ ก็พบความพึงพอใจอยู่ในเกณฑ์สูง ดังคำกล่าวของ อสม. จากบ้านทำนบแพ้วที่บอกว่า “เขาเต็มใจทำให้เราเต็มที่…….ตอนนั้นผมพาแม่ไป รพ.บ้านแพ้วเขาวินิจฉัยโรคไม่ได้ เขาก็ส่งไปที่เกษมราษฎร์ ไปถึงเขาก็วินิจฉัยไม่ได้อีก เขาก็พาเราไปส่งที่โรงพยาบาลรามาฯ โดยที่เราไม่เสียค่าใช้จ่ายเลย” 

ประการที่สาม ด้วยความพึงพอใจของทีมงานและผู้ร่วมงาน พบอัตราการลาออกในปี 2553 เพียงร้อยละ 0.86 เฉพาะบุคลากรวิชาชีพลาออกเพียงร้อยละ 0.18 ในส่วนบุคลากรที่เป็นปัญหามากที่สุดสำหรับโรงพยาบาลระดับชุมชน คือ แพทย์ แพทย์ท่านหนึ่งบอกว่า “ถ้าเทียบที่นี่กับเอกชน ผมว่าที่นี้ก็ได้เยอะอยู่เหมือนกันนะครับ ถือว่าพอใจ ผมคิดว่ามันก็น่าจะใกล้ๆ กัน แต่ถ้าเทียบจากแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ เอกชนจะได้มากกว่าที่นี่ และที่นี่งานก็ออกจะหนักหน่อย แต่มันก็สบายใจในเรื่องของการที่เราไม่ได้เน้นเรื่องผลกำไรอะไรมากมาย แต่เราเน้นที่การดูแลผู้ป่วยเป็นหลัก นั่นเป็นจุดดีที่ทำให้เรารู้สึกสบายใจ”

ในส่วนของ “ผู้ร่วมงาน” คือสถานีอนามัย ซึ่งปัจจุบันเรียกว่าโรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล ก็มีเสียงสะท้อนจากนายแพทย์สาธารณสุขจังหวัดในทางชื่นชมที่ “โรงพยาบาลออกมาอุ้ม (สถานีอนามัย) โรงพยาบาลจัดงบประมาณบางส่วนมาสนับสนุนงานส่งเสริมสุขภาพทั้งอำเภอ”

ประการที่สี่ ทางด้านประสิทธิภาพ ชัดเจนว่าต้นทุนต่อหน่วยในการรักษาพยาบาลผู้ป่วย ทั้งผู้ป่วยนอก ผู้ป่วยใน ต่ำกว่าโรงพยาบาลของรัฐขนาดเดียวกันอย่างชัดเจน ต้นทุนค่าแรงหรือบุคลากรก็ต่ำกว่า เมื่อเทียบกับโรงพยาบาลของรัฐในขนาดเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน

ประการที่ห้า ด้านสถานะการเงิน รายได้ของโรงพยาบาลสูงกว่ารายจ่ายโดยตลอด ยกเว้นในปีแรกที่ออกนอกระบบ และเมื่อปี 2549 ที่ขยายสาขาเข้าไปในโรงพยาบาลพร้อมมิตร ที่ต้องลงทุนจำนวนมาก ทั้งค่าเช่าและค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร แต่หลังจากนั้นตัวเลขก็เป็นบวกโดยตลอด

ความสำเร็จของโรงพยาบาลบ้านแพ้ว คือ ความชื่นชมยินดีของผู้ที่ห่วงใยในปัญหาบ้านเมืองอย่างแท้จริง แต่ดูจะเป็น “หนามตำใจ” ของผู้บริหารจำนวนไม่น้อยในกระทรวงสาธารณสุข เพราะต้องตอบคำถามว่า แล้วทำไมไม่ส่งเสริมให้โรงพยาบาลในสังกัดออกนอกระบบเพิ่มขึ้น

โรงพยาบาลบ้านแพ้ว เป็นโรงพยาบาลแรกและโรงพยาบาลเดียวที่ออกนอกระบบในสมัยรัฐบาลพรรคประชาธิปัตย์ โดยผู้มีบทบาทสำคัญคือนายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ ซึ่งขณะนั้นดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีประจำสำนักนายกรัฐมนตรี น่าเสียดายที่เมื่อมาดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรี นายอภิสิทธิ์มิได้สานต่อนโยบายนี้อีก

นายแพทย์ณรงค์ สหเมธาพัฒน์ เมื่อครั้งเป็นรองปลัดกระทรวงสาธาณสุข เคยศึกษาและไปเยือน รพ.บ้านแพ้ว แล้วกลับมาพูดกับหลายๆ คนว่า รพ.ในกระทรวงสาธารณสุขต้องออกไปอย่างบ้านแพ้ว เพราะเป็นคำตอบเดียวที่จะแก้ปัญหาเรื่องประสิทธิภาพ คุณภาพ และภาระงบประมาณภาครัฐลงได้ น่าประหลาดใจ ที่เมื่อขึ้นมาดำรงตำแหน่งปลัดกระทรวงสาธารณสุข นายแพทย์ณรงค์ ไม่ได้ผลักดันในเรื่องนี้อีก

มี “เสียงลือเสียงเล่าอ้าง” ว่า นพ.ณรงค์ ไม่ทำเรื่องนี้ เพราะรัฐมนตรีประดิษฐ์ (รมว.สาธารณสุขในขณะนั้น) “ไม่เอา” ไม่ทราบว่าจริงหรือไม่ แต่เรื่องนี้รัฐมนตรีประดิษฐ์คงไม่ต้องตอบ เพราะแม้จะตอบก็ไม่รู้ว่าจะเชื่อถือได้หรือไม่

รัฐบาลภายใต้ คสช. ถ้าต้องการ “คืนความสุขให้ประชาชน” จริง ต้องคิดและทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง ถ้าไม่รู้จะทำอย่างไร ขอให้ปรึกษานายแพทย์มงคล ณ สงขลา และ นายแพทย์สุวิทย์ วิบุลผลประเสริฐ

ติดตามต่อตอนที่ 19 ตอนจบ